Asignación 2, mapas mentales de la comunicacion
martes, 24 de julio de 2018
jueves, 19 de julio de 2018
TEORIAS
LA
TEORÍA DEL CAOS vs
TEORÍA DE AGENCIA
Bruna
A. Sanabria. C.I. 11.030.598
Reinaldo
Adolfo. Núñez. C.I. 10.818.722
Rusber
Luis, Candallo E. C.I. 6.224.541
Caracas, Venezuela
RESUMEN
El presente trabajo detalla
dos teorías importantes dentro de la administración como son la Teoría del Caos
y la Teoría de Agencia, así como los diversos tópicos que contienen ambas teorías,
en primera instancia se reseña el caos como una condición o situación de gran
desorden y confusión. Científicamente, la palabra caos está asociada en el
campo de la física matemática a estados aperiódicos, de comportamiento no predecible
que aparecen en algunos sistemas dinámicos con extremada sensibilidad a la
variación en condiciones iniciales. La teoría de agencia es un tema que toma
importancia debido a la serie de situaciones que se pueden generar con esta
interacción y que pueden afectar o beneficiar a las empresas. Consecuencia de
la importancia económica que representa el tema para las organizaciones, se ha
desarrollado dentro de la teoría de la organización una nueva vertiente de
investigación que se conoce como la teoría de la agencia, en donde se toma como
agentes aquellos elementos internos y externos que juegan un papel dentro de la
organización.
Palabras Clave:
Teoría, Caos, Agencia, Organizaciones.
I.
Introducción
En este
trabajo se presentan los conceptos de la teoría del caos y su conexión con las
organizaciones desde diferentes perspectivas. En las últimas décadas, físicos,
biólogos, matemáticos, astrónomos y economistas han creado una nueva manera de
entender el crecimiento de la complejidad de la naturaleza. Esta nueva ciencia
llamada Caos ofrece una vía de encontrar patrones y orden donde se observan
comportamientos erráticos y aleatorios. Los científicos llaman caóticos
aquellos movimientos no aleatorios complejos que muestran una expansión muy
rápida de errores, lo cual impide encontrar la tasa de crecimiento y por lo
tanto inhiben la posibilidad de ser predecibles en el tiempo.
El término
complejidad indica, además de una forma de comportamiento, un conjunto de
características identificables en la mayoría de los sistemas de la naturaleza
incluyendo a las organizaciones y sus procesos. Un sistema complejo tiene
reglas naturales que influencian su comportamiento y reglas complejas que le
permiten funcionar en ambientes turbulentos. Muchas publicaciones en el ámbito
científico consideran que la economía global emergente en el siglo XXI está
forzando a las organizaciones a operar en un ambiente turbulento (Dolan et al.,
2003). Dentro de las organizaciones, la teoría del caos explica cómo
situaciones de cambio rápidas, que requieren soluciones creativas, no pueden
ser controladas por los estándares normales (Begbie et al, 2002). La visión de
las organizaciones desde el punto de vista de la complejidad puede inducir a
sus directores dentro de la cultura del caos, es en la frontera del caos,
donde los grandes cambios tienen lugar. El cambio, para la gerencia, es saber
cómo guiar la dinámica caótica para alcanzar los objetivos deseados (Dolan et
al., 2003).
II.
Representantes
La teoría de las estructuras disipativas, conocida también
como teoría del caos, tiene como principal representante al químico Belga Ilya
Prigogine, y plantea que el mundo no sigue estrictamente el modelo del reloj,
previsible y determinado, sino que tiene aspectos caóticos. El observador no es
quien crea la inestabilidad o la imprevisibilidad con su ignorancia: ellas
existen de por sí, y un ejemplo típico el clima. Los procesos de la realidad
dependen de un enorme conjunto de circunstancias inciertas, que determinan por
ejemplo que cualquier pequeña variación en un punto del planeta, genere en los
próximos días o semanas un efecto considerable en el otro extremo de la tierra.
La idea de caos en la psicología y en el lenguaje.
La teoría del caos: Prigogine.- Examinemos ahora con mayor
detenimiento el punto de vista de la teoría del caos que, en lo esencial,
sostiene que la realidad es una "mezcla" de desorden y orden, y que
el universo funciona de tal modo que del caos nacen nuevas estructuras,
llamadas estructuras "disipativas".
Tengamos presente que la teoría del caos no se opone
radicalmente a la teoría determinista, en el sentido de proponer que sólo
existe el caos y el azar. Si esto fuera así sería imposible cualquier intento
de hacer ciencia, salvo que esta consistiera en inventar algún orden artificial
en los fenómenos. La teoría del caos propone para el universo un ciclo de
orden, desorden, orden, etc., de forma tal que uno lleva al otro y así
sucesivamente tal vez en forma indefinida.
En relación con las ideas de orden y caos, en principio y
más allá de las respuestas de Prigogine, pueden plantearse varios
interrogantes, entre los que pueden mencionarse los siguientes:
a)
¿Porqué en el universo hay orden en vez de caos?
b)
¿Porqué en el universo hay caos en vez de orden?
c)
¿Hay un orden oculto tras el caos aparente?
d)
¿Hay un caos oculto tras el aparente orden?
e)
¿Cómo del orden se pasa al caos?
f)
¿Cómo del caos se pasa al orden?
¿Qué
clase de interrogantes busca responder la teoría del caos? Los dos primeros
seguramente no, porque, a pesar de su denominación, la teoría del caos sostiene
que en el universo impera tanto el caos como el orden. Por lo demás, se trata
de preguntas más filosóficas que científicas, en la medida en que pertenecen a
la misma familia de preguntas del tipo ¿porqué la realidad existe en vez de no
existir?
Por otro lado, El estudio de la
relación que existe entre los diferentes agentes que se encuentran relacionados
con la organización, es un tema que toma importancia debido a la serie de
situaciones que se pueden generar con esta interacción y que pueden afectar o
beneficiar a las empresas. Consecuencia de la importancia económica que representa
el tema para las organizaciones, se ha desarrollado dentro de la teoría de la organización
una nueva vertiente de investigación que se conoce como la teoría de la agencia,
en donde se toma como agentes aquellos elementos internos y externos que juegan
un papel dentro de la organización.
En cuanto a la teoría de agencia su
máximo representante es Michael C. Jensen, quien formuló esta teoría en los años
setenta, basada en la premisa económica de que todos los actores se mueven
buscando la maximización de su propio interés.
III.
Efecto Mariposa
Cuando se habla de efecto mariposa, generalmente se
hace referencia a una acepción que guarda relación a la teoría del caos.
Pero además con el que se busca explicar las diferentes y pequeñas variaciones que pueden afectar en cierta magnitud
aquellos sistemas
complejos y mayúsculos, un gran ejemplo de ellos reside en los patrones climáticos existentes. En relación a ambos, el efecto mariposa
trata de suponer que el movimiento que realizan las alas
de una mariposa puede generar repercusiones de gran
significación en referencia a la fuerza del viento y los movimientos producidos por medio de
los sistemas climáticos del mundo, que
incluso de acuerdo a esto podrían causar tornados.
La idea en cuanto a la teoría del caos se propone hacer alusión en aquellas mínimas variaciones que pueden
ocasionar que un dado sistema evolucione o se desarrolle
de distintas maneras en ciertas formas, produciendo así una alteración inicial,
a través de un proceso que podría denominarse proceso de amplificación, y que
luego podría generar un efecto grandemente
considerable a corto o mediano plazo de tiempo.
El efecto mariposa a pesar de considerarse como un concepto complejo, tiende a
asimilarse como una filosofía e inclusive se pueden sugerir en muchos campos de
la vida.
El término fue establecido por el
meteorólogo estadounidense, Edward Norton Lorenz quien fue
pionero en el desarrollo de la teoría del caos, a través del planteamiento de
la creencia que según las condiciones iniciales de un determinado sistema, el
más mínimo cambio puede
provocar que el sistema progrese. Este personaje trabajo en esta teoría por
alrededor de diez años, y para 1973 expuso la teoría del
movimiento de las alas en el tiempo y luego fue que tomo
como ejemplo a la mariposa para
realizar una teoría un tanto más poética.
Se manifiesta, por lo tanto, que su nombre se debe a la famosa frase o proverbio chino que declara: “el aleteo de las alas de una mariposa se puede sentir al otro lado del
mundo”; o por su
parte, “el aleteo de las alas de una mariposa puede provocar un Tsunami al otro
lado del mundo”, aunque también hacen mención de la cita “El simple aleteo de
una mariposa puede cambiar el mundo”.
IV.
La teoría del Caos:
Concepto
y características
El caos se
define usualmente en la lengua española como una condición o situación de gran
desorden y confusión. Científicamente, la palabra caos está asociada en el
campo de la física matemática a estados aperiódicos, de comportamiento no predecible
que aparecen en algunos sistemas dinámicos con extremada sensibilidad a la
variación en condiciones iniciales.
En épocas
pasadas, los científicos consideraban que un movimiento gobernado por un
sistema dinámico era bastante regular porque sus estados sucesivos se
generaban continuamente unos de otros. A finales del siglo XIX, Poincarè
descubrió que ciertos sistemas mecánicos cuya evolución estaba gobernada por
ecuaciones no lineales, se convertían en caóticos. Esto fue considerado una
mera curiosidad hasta los años 70 con los descubrimientos del meteorólogo E.
Lorenz (1963). La teoría del caos en su origen se desarrolla en el campo de la
física (dinámica de fluidos) y de las matemáticas con el descubrimiento de
fenómenos dinámicos no lineales cuyo comportamiento parecía aleatorio, aun
cuando estaban determinados por leyes precisas; es decir, sistemas dinámicos
no lineales que se comportan de manera impredecible y caótica. Sin embargo, el
desarrollo de la teoría ha surgido después de los años 60 con la expansión de
los computadores digitales y su gran poder de cálculo. Algunas de las
características que presenta un sistema caótico son:
·
Dependencia sensitiva de
condiciones iniciales: significa que una pequeña perturbación o un pequeño
cambio en las condiciones hoy genera un gran efecto en el futuro lo que hace
que sean poco observables y difíciles de predecir (a veces se confunde con un
comportamiento aleatorio); es el conocido efecto mariposa.
·
No linealidad: las causas y los
efectos de los eventos que produce el sistema no son proporcionales.
·
Complejidad: reglas complicadas que
no siempre pueden ser entendidas a través de sus partes individuales.
·
Entropía positiva: la entropía
indica el grado de desorden; que sea positiva indica la tendencia al desorden
del sistema.
·
Atractor extraño: es el equilibrio
al que tiende el proceso, es estable aunque nunca hace la misma cosa dos veces
ni al mismo ritmo, por lo tanto parece inestable. Aunque su patrón de
comportamiento es definido, se caracteriza por su complejidad y por ser muy
difícil de observar y de predecir. El atractor extraño es muy importante
porque hace que el caos pueda determinarse en ciertos aspectos, aunque aparente
ser imprevisible. Esto se debe fundamentalmente a que el atractor extraño es
(1) determinístico porque el comportamiento del sistema está definido y (2)
caótico porque su comportamiento es impredecible; en términos matemáticos, el
atractor es el límite y representa la situación hacia la cual tiende el sistema;
aunque es imposible conocer el movimiento del sistema en cada momento. Esta
idea se puede visualizar con la imagen de un árbol; cuando crece sabemos cuál
es la forma que tomará en el futuro (por ejemplo, un pino), pero no podemos
predecir en qué lugar nacerá cada hoja o cada rama.
V.
El Caos y su aplicación en las organizaciones
El enfoque
tradicional de la gerencia pone su énfasis sobre el control, el orden y los
hechos previsibles; dentro de este enfoque, los eventos no controlables, el
desorden, la incertidumbre y el caos, han sido considerados adversos a la
noción de organización, por lo tanto deben ser eliminados de la empresa.
Frente a este enfoque, autores como Nonaka, (1988), afirman que el caos y el
desorden son propiedades intrínsecas a la organización y que las perturbaciones
que sufren las organizaciones, ante las cuales luchan los directivos, son
realmente oportunidades de creación. Es decir, una organización manejada en
forma caótica, estará en un estado de revolución permanente, recibirá de buen
agrado la inestabilidad y creará la crisis como medio para trascender sus
límites (Mintzberg et al, 1998).
Contrario
al enfoque de orden, control y previsión, la teoría del caos sugiere que los
acontecimientos son impredecibles, que las irregularidades son una propiedad
fundamental de las organizaciones, donde pequeñas perturbaciones pueden tener
grandes efectos (dependencia sensitiva en condiciones y donde el grado de
desorden es alto (entropía positiva). Por lo tanto, los gerentes no pueden
basarse en sistemas, reglas y procedimientos sino que deben prepararse para
adaptarse a lo nuevo de manera continua y atrapar oportunidades en todas partes
(Mintzberg et al, 1998).
Levy (1994) (en Mintzberg et al,
1998) sugiere que algunas de las lecciones que deja la teoría del caos para la
gerencia estratégica son: (1) la planificación a largo plazo es difícil,
producto de la dependencia sensitiva a las condiciones iniciales, (2) las
empresas no alcanzan un equilibrio estable (3) un cambio drástico puede
producirse de forma inesperada, debido al ingreso de algo nuevo en el entorno,
(4) pueden hacerse pronósticos a corto plazo y predicciones de patrones debido
al grado del orden existente dentro del caos y (5) se necesitan pautas para
enfrentar la complejidad y la incertidumbre.
Para Singh
and Singh, (2002), la teoría del caos explicaría una cultura organizacional
flexible ante el crecimiento y el cambio, en lugar de una cultura
organizacional opuesta al cambio para mantener el status quo. Por eso, la
cultura de una organización debe enfocarse en la búsqueda de nuevas ideas y en
adaptarse a los elementos de cambio. Esta nueva cultura serviría para proteger
la supervivencia de la organización bajo los cambios que depara el futuro no
predecible del negocio. Afirman los autores que la teoría del caos también
explica el abandono de la estabilidad y el control, por la innovación; un
equilibrio prolongado sería precursor del desastre; sin embargo, el avance que
ocasiona una innovación cerraría el lazo entre la estabilidad y la complejidad.
También aseguraría el fortalecimiento de la organización por corrientes
continuas que la mantengan activa y alerta. La auto-renovación de una organización
puede ser mirada como un proceso de disolución del orden existente para crear
uno nuevo. Nonaka (1988) argumenta que la auto-organización es esencialmente
creación de información y, desde esta perspectiva, el proceso se realiza a
través del caos y la fluctuación.
El autor considera que una organización debe
mantener condiciones de inestabilidad para crear caos o fluctuación, lo que ampliaría
la creación de información deseada para organizarse ella misma. Además, la
fluctuación entra en cooperación con la organización para resolver sus
discrepancias y formar un nuevo orden; así, la información creada y acumulada
en ese proceso se transforma en conocimiento. Esencialmente la estrategia de
auto-renovación de una organización reside en la habilidad de manejar la
disolución y creación continua del orden.
VI.
La teoría del caos en el desarrollo
de la organización
La teoría
del caos trata de entender la relación entre el orden y el desorden. De esta
forma es posible del orden llegar al caos y del caos alcanzar el orden (Dolan
et al, 2003). La complejidad de los sistemas indica un conjunto de
características identificables en la mayoría de los sistemas naturales,
incluyendo las organizaciones y sus procesos. Un sistema complejo tiene reglas
naturales que influyen en su comportamiento y reglas complicadas que lo llevan
a un ambiente turbulento. El concepto de caos representa evolución natural
que contiene incertidumbre en un ambiente turbulento. Aún en las situaciones más
complicadas, la naturaleza siempre se organiza ella misma como si estuviera
siguiendo un flujo; este flujo es real y tiene que ver con el concepto de la
complejidad (Dolan et al, 2003). Los autores consideran que aunque el caos no
puede ser controlado porque forma parte del flujo de la vida, puede ser guiado
por parámetros de comportamiento que prefieren llamar “valores” y proponen el
concepto de gerencia por valores como la herramienta que puede guiar estas
reglas no controlables hacia una dirección bien definida.
La teoría
del caos explica la relación entre el orden y el caos. Desde esta perspectiva,
es posible seguir ambas direcciones, del orden al caos y del caos al orden. En
el primer caso (orden ® caos), el sistema pasa de un periodo de uniformidad a
ciclos de oscilación, turbulencia y caos hasta organizarse a sí misma (caos ®
orden) por medio del “atractor extraño” que absorbe el estatus final de orden
del sistema. Este estatus final no es estático, es un proceso dinámico que se
organiza a si mismo; corresponde al punto mas alto de cambio de información,
donde ocurre la creatividad, la innovación y el desarrollo del sistema. Dolan
et al, (2003) proponen una ruta para llegar a ese punto de máximo desarrollo a
través de la definición del conjunto de valores. Los autores proponen una
serie de condiciones para la adaptación en ambientes turbulentos, estas son:
·
Alcanzar metas y principios
compartidos
·
Generar confianza en el manejo de
la incertidumbre
·
Trabajar con flexibilidad
· Explorar
situaciones caóticas para desarrollar la creatividad y la innovación
·
Simplificar reglas y estructuras
·
Auto-organización
·
Estimular la participación y
colaboración
·
Crear responsabilidad social
·
Crear alta calidad de relaciones
interpersonales
·
Cumplir con bienestar aspectos
éticos y emocionales
Consideran
los autores que esta adaptación implica transar con un conjunto de nuevos
valores incorporados en el trabajo diario que actúan como organizadores
desordenados que hacen que los principios resulten ser metas a largo plazo.
Los valores orientados hacia el desarrollo (aprendizaje, iniciativa,
diversidad, auto-organización y flexibilidad) son esenciales para crear nuevas
oportunidades; los valores de control (centralización, planificación, orden,
certeza y obediencia) guían las actividades entre subsistemas. Para Koput
(1997) la teoría sugiere que es posible que procesos estables (retener ciertos
valores, prácticas y rutinas) pueden ser capaces de generar y seleccionar
nuevas ideas innovadoras.
En el ciclo
natural de crecimiento, la organización necesita alternar entre momentos de
desarrollo (creación y expansión) y momentos de control (consolidación);
además que deben mezclar el uso de esos valores (control y desarrollo) en cada
situación para alcanzar un nivel aceptable de resultados tanto sociales como
económicos (Dolan et al, 2003).
Hay un
orden dentro del desorden, un significado dentro del cambio y un propósito en
la complejidad del cambio. El caos proporciona la dinámica del cambio y
facilita el entendimiento y control de sus complejos procesos. Aunque puede
haber procesos aleatorios y cambios complejos completamente impredecibles que
salen de nuestro control, el control del caos está dentro de nuestro control
(Singh and Singh, 2002).
VII.
Teoría
de los Contratos.
Chamberlain y Borbón (2007), señala que la teoría de los
contratos es una parte esencial de la teoría de la agencia, debido a que la
misma trata sobre las relaciones contractuales entre el agente y el
intermediario. A través de ellos las partes involucradas saben que esperar y
que tienen que dar en esa relación contractual. Diversos autores se han
referido al tema, gracias a su importancia. Estas autoras citan a Botten y
Dewatripony quienes definen “La teoría
de los contratos estudia como los agentes económicos pueden construir y hacer
arreglos contractuales, usualmente en presencia de la información asimétrica”.
VIII.
Teoría
de Agencia.
Chamberlain y Borbón (2007), dicen que en la
teoría de la agencia la alineación natural de propietarios y administradores
(agentes) disminuye la necesidad de una supervisión formal de los agentes y de
mecanismos de gobierno elaborados, lo que reduce los costos de agencia de la
propiedad. En estudios más recientes dicha teoría se emplea para plantear una
posición contraria, estableciendo que el altruismo de los agentes propietarios
genera mayores costos de agencia debido a su incapacidad para manejar el
conflicto entre los propietarios gestores y los gestores no pertenecientes al
núcleo del principal.
En ese mismo orden de ideas, estas autoras señalan
a Laudon, quien establece que los individuos que forman parte de la misma,
están interesados en sus propios beneficios, por tal razón deben de ser
supervisados y dirigidos. Las partes que la conforman son: a) los dueños,
propietarios; b) administradores; c) acreedores; d) gobierno; e) personal; f)
el entorno en el cual la empresa desarrolla su actividad.
IX.
Concepto
de la Teoría de Agencia.
Es el contrato,
que regula la relación entre el principal y el agente, y a partir del cual se
busca evaluar la maximización del beneficio, entregando asunciones acerca de
las personas, la organización y la información.
X.
Estructura
Básica de la Teoría.
Para
Herrera, citado por Chamberlain y Borbón (2007), la teoría de la agencia se
apoya en varias ideas básicas: a) un
concepto de organización construido desde la teoría de los contratos; b)
Un modelo de comportamientos que se centra en la maximación de la utilidad,
diferencias en los intereses de las dos partes, y actitud ante el riesgo en
esas partes, así como en una preconcepción sobre la racionalidad económica; c)
Una concepción sobre la influencia que conlleva la asimetría en el reparto de
información en las partes contratantes; d) Presuponer que la configuración
óptima de los contratos de agencia incluye el cálculo sobre los costes de esa
agencia.
XI.
Concepto
de Organización, según la Teoría de Agencia.
De acuerdo
con Chamberlain y Borbón (2007), la teoría de la agencia considera las empresas
y sus relaciones con el entorno como redes de contratos establecidos entre las
partes para regular sus intercambios económicos. Es decir, todo tipo de
ordenamiento de actividades económicas que se manifieste como organizado, es
comprendido con este prisma de análisis del concepto de lo contractual como una
red de contratos entre distintas partes. Ejemplos: contratos de compra, de
entrega, de crédito, de leasing, de seguros, o contratos salariales.
Los
contratos vinculan jurídicamente o tácitamente derechos, competencias y
obligaciones de las partes contratantes así como el reparto de los beneficios
obtenidos. El concepto viene unido a la idea de que toda organización,
incluyendo sus relaciones al entorno, puede desagregarse en relaciones entre
individuos. La Teoría de la Agencia presupone pues una súper teoría que no
admite otras relaciones o influjos posibles que las derivadas de las acciones
individuales. Elimina pues de su instrumental de observación analítica las
categorías que permitirían observar además influjos o interacciones entre
sistemas sociales. Es por tanto una teoría en que incluso la interacción social
es vista como agregados de acciones individuales.
XII.
Problemas
de la Teoría Agencia.
Los problemas básicos que observa/selecciona la teoría se
restringen a las diferencias en el nivel de información y de orientaciones de
los intereses de las partes que intervienen en las transacciones en la esfera
social económica, es decir, a la "inobservabilidad" u observabilidad
sólo muy limitada de la otra parte en la relación de heterosuministro. El
constructo hipotético básico de la teoría es aquí el que esa inobservabilidad del otro se traduce a
asimetría o desigual distribución de informaciones.
En primer
lugar, se consideran la no observabilidad total por parte del principal sobre
su posible Agente respecto a los inconvenientes o posibles riesgos implicados
en la elección de una falsa persona. Es el problema que se plantea cuando se
elige un Director del comité directivo, o cuando se emplea una persona para un
puesto, y el riesgo se intensifica con el ámbito de tareas delegadas.
Para superar esta dificultad, se recomienda al Agente que
envíe señales o indicadores de sus capacidades al posible Principal
(certificados sobre sus anteriores trabajos, títulos, entro otros, es decir,
todo lo que entra en un currículo vitae bien ordenado, y referencias de
antiguos empleadores). Al Principal se le recomienda el uso de búsqueda de
informaciones complementarias sobre el candidato a Agente. En este contexto se
recomienda también el método de la "Self Selection" en que el Agente sitúa
al candidato en una situación o escena con problemas tan complejos que le
permitirán captar si el candidato posee el perfil adecuado.
Entre los mecanismos de gobierno se cuentan: medidas de
control burocrático como en el ejercido por la Junta de Accionistas sobre el
Consejo de Administración y por éste sobre la Dirección, o la configuración de
incentivos como sistemas de premios, participación en beneficios. Cada vez más
se utilizan para este mismo fin los nuevos sistemas de información, la cuenta
de resultados, pérdidas y beneficios etc. Deben comprenderse aquí, en primer
lugar, como información al Principal sobre la forma con el Agente, la
Dirección, conduce los negocios que se le han confiado. La configuración del
contrato con los agentes sería pues una de las principales tareas para definir
adecuadamente tales mecanismos de gobierno.
Metodología
y técnicas empleadas
VI. Metodología y técnicas empleadas.
La investigación fue de tipo documental apoyada en una
revisión de fuentes bibliográficas y electrónicas de diferentes autores, para
desarrollar los aspectos involucrados en el contenido del esquema de la
reminiscencia, para así obtener una mayor comprensión y conocimiento del tema
sujeto a estudio
La
investigación tuvo por finalidad analizar desde las categorías: sujeto,
realidad, racionalidad y poder, los cambios que se han venido gestando a lo
largo del establecimiento de un orden social emergente a raíz del avance de las
tecnologías de la información y comunicación, a fi n de establecer su impacto
en el ámbito de la Teoría Administrativa, específicamente en el campo
gerencial. Para este análisis se hizo uso de la estrategia documental desde el
enfoque hermenéutico. Se concluye que la concepción adoptada respecto a los
elementos analizados se constituye en un sistema de pensamiento que invade la
gerencia, orientando sus acciones y decisiones tendentes a lograr mayor
productividad y rentabilidad organizacional.
XII.
Perspectiva
Epistemológica de las Teorías.
Teoría de Agencia: La empresa es una
organización social en la que los individuos persiguen un objetivo común sin
excluir sus propios objetivos privados. El objetivo común es lo que une a la
organización. Además, la misión de una empresa no es solo crear valor
económico, sino también distribuirlo justamente. Desde esta perspectiva humanística la empresa es
una institución que intenta proporcionar un entorno favorable para que los
individuos mejoren, tanto material como moralmente, a través de las relaciones
recíprocas. La teoría positiva de la
agencia, primera corriente, se caracteriza por estar poco formalizada, es de
carácter empírico y centrarse en
grandes organizaciones. Se enfoca en el estudio de situaciones en las cuales el
principal y el agente tienen objetivos contradictorios, así como en los
mecanismos que permiten resolver los problemas de agencia en las
organizaciones.
Esta teoría tiene un abordaje
empírico porque nos acerca a la medición de un problema de relación entre Particular
y el Agente, mediado por un contrato y desarrollado en un entorno que incide directamente
en las decisiones y en los resultados, con el propósito de identificar y
explicar las dinámicas y estructuras de una organización.
Teoría del Caos: Es una nueva manera de entender el crecimiento de la complejidad de la
naturaleza. Esta nueva ciencia llamada Caos ofrece una vía de encontrar
patrones y orden donde se observan comportamientos erráticos y aleatorios. Los
científicos llaman caóticos aquellos movimientos no aleatorios complejos que
muestran una expansión muy rápida de errores, lo cual impide encontrar la tasa
de crecimiento y por lo tanto inhiben la posibilidad de ser predecibles en el
tiempo.
XIII.
Teorías
del Caos vs Teoría de Agencia.
La Teoría del
Caos, por su naturaleza, emplea un modelo matemático determinista, expresado en
ecuaciones dinámicas, para predecir la evolución que tendrá un fenómeno de la
realidad y, si queremos utilizar esta teoría, nuestro primer paso es fijar las
condiciones iniciales con las que trabajará el modelo. Pero, nunca estaremos
plenamente seguros de conocer la realidad, por lo que solamente estamos en
capacidad de conocer las condiciones iniciales con algún nivel de error; únicamente
podemos conocer la verdad con alguna aproximación.
Como las condiciones iniciales, que se introducen en las ecuaciones,
llevan un grado de error, el modelo producirá una solución errónea que puede
crecer con el tiempo.
La teoría de la
agencia es un método de desarrollo empresarial mediante un sistema de
subcontratación de diversas tareas de nuestra empresa para conseguir
una correcta adecuación de dicho trabajo. Este acuerdo, a pesar de ser aceptado
por una segunda empresa, tendrá la validez legal y real como si lo hubiéramos
hecho nosotros en primera persona.
Esta teoría de la
organización empresarial ha sido estudiada en los entornos financieros
para conseguir una aplicación directa en la estructura y puntos
intermedios del proceso productivo.
XIV. Conclusiones
El caos y el desorden son propiedades intrínsecas a la
organización y las perturbaciones que sufren las organizaciones son realmente
oportunidades de creación. Es decir, una organización manejada en forma
caótica, estará en un estado de revolución permanente, recibirá de buen agrado
la inestabilidad y creará la crisis como medio para trascender sus límites. La
auto-organización es esencialmente creación de información y, desde esta
perspectiva, el proceso se realiza a través del caos y la fluctuación, esta
entra en cooperación con la organización para formar un nuevo orden y así la
información creada y acumulada en ese proceso se transforma en conocimiento.
Esencialmente la estrategia de auto-renovación de una organización reside en
la habilidad de manejar la disolución
y creación continua del orden.
En cuanto a la
teoría de agencia es importante resaltar que las organizaciones se encuentran
sometidas a una serie de operaciones que la ponen en riesgo y en incertidumbre,
la alta dirección debe estar evaluando las estrategias que le permitan minimizar
los costos y alcanzar los resultados esperados, por lo que los contratos sirven
para enfrentar dicha incertidumbre.
XIV. Referencias
BEGBIE, ROSEMARIE;
CHUDRY, FAROOQ (2002): “The Intranet Chaos Matrix: Aconceptual framework for
designing an effective knowledge management intranet”, Journal of Database
Marketing, Vol. 9 Issue 4, p325.
BROESMA, TOM(1995): “In
Search of the Future”, Training & Development, Vol. 49 Issue 1, p38.
CHENG, YU-TING;
VANDEVEN, ANDREW H. (1996): “Learning the Innovation Journey. Order out of
Chaos?” Organization Science: A Journal of the Institute of Management
Sciences, Vol. 7 Issue 6, p593, 22p
CHAMBERLAIN Y BORBÓN (2007). “La Teoría de la
Agencia y su Aplicación a las Empresas Familiares en la Ciudad de Santiago
de los Caballeros, República Dominicana” [Página web en línea]. Disponible en: https://www.gestiopolis.com/teoria-agencia-aplicacion-empresas-familiares-republica-
EL DIRECTIVO EN VENEZUELA
EL DIRECTIVO EN LAS ORGANIZACIONES EN VENEZUELA
Bruna
A. Sanabria. C.I. 11.030.598
Reinaldo
Adolfo. Núñez. C.I. 10.818.722
Rusber
Luis, Candallo E. C.I. 6.224.541
Caracas, Venezuela
Resumen: El objetivo
de este trabajo es analizar y reflexionar sobre la epistemología de las
ciencias de la administración de tal forma que contribuya al desarrollo de los
investigadores en las escuelas de administración de negocios. A partir de una
declarada crisis de la epistemología en general y de las ciencias
administrativas en particular en las escuelas de administración, en este análisis
se cuestiona las posibilidades de integrar y complementar los diferentes
acercamientos, desde el positivismo centrado en lo cuantitativo en un extremo
hasta el normativo con un enfoque cualitativo, pasando por toda la gama de epistemologías.
Igualmente se analizan las tendencias recientes de la epistemología genética,
de la complejidad, abierta. Se avanza la posibilidad de desarrollar un
paradigma epistemológico más plural, ecléctico, transdisciplinario y sinérgico
bajo un nuevo enfoque de epistemología dialógica.
Las ciencias
administrativas tienen como objeto de estudio las organizaciones que se
desarrollan a través de la toma de decisiones y, aunque se auxilian en diversas
ciencias y técnicas, mantienen un carácter específico, demostrando unidad
temporal y jerárquica, valor instrumental, amplitud, interdisciplinariedad y
flexibilidad. El artículo analiza críticamente la posición de Bunge sobre la
naturaleza epistemológica de las ciencias administrativas.
Palabras clave: Epistemología, Directivo, Ciencias Administrativas.
.
I. Introducción
Una cultura organizativa de
alto rendimiento es clave para generar un positivo y perdurable
impacto en la cuenta de resultados de la empresa competitiva de estos
tiempos. Esta empresa es capaz de imponer estándares por su apego a la excelencia
operacional. Otra empresa tiene un portafolio de productos y servicios,
específicamente diseñado para satisfacer necesidades y expectativas de clientes
más exigentes y menos leales. Una tercera empresa ha desarrollado la
envidiable capacidad de conmover y dinamizar a los mercados, dada su
inimitable vocación innovadora. Han sido las empresas con culturas de
alto rendimiento las que históricamente han generado mayor satisfacción a
inversionistas, y han permanecido competitivas, vigentes y relevantes, incluso
en tiempos de crisis financiera y profunda recesión en la Economía.
Definiremos al directivo (o
administrador o ejecutivo o gerente) como aquel individuo que ocupa el cargo
que se encuentra en la cúspide de la estructura de la empresa (sea ésta una
organización completa o una de sus unidades componentes) y que es el
responsable de maximizar los objetivos que se desea que alcance la organización
social que dirige. Dirección o dicción es un proceso dinámico de actuación de
una persona (dirigente) sobre otra u otras (dirigidos o grupo humano) con
objeto de guiar su comportamiento hacia una meta u objetivos determinados, a
través de su prioridad de decisión que le confiere su posición de poder.
Esta diferenciación
se alcanza por la mayor agilidad y flexibilidad que la empresa competitiva
ha desarrollado, para afrontar el cambio, no como una amenaza a eludir, sino
como una oportunidad para innovar, y gracias a ello, expandirse y crecer. Son
culturas organizativas que potencian la innovación empresarial para
agregar sustantivo valor de mercado. Hablamos de líderes inspiradores que
comparten su visión, y aportan su pasión y experiencia en proyectos de
gran significación, que amén de transformar realidades, generan
bienestar individual y colectivo. Son personas que aman lo que hacen, están
comprometidas con su empresa, y dedican lo mejor de su tiempo y talento, para
hacer un aporte tan relevante como memorable.
En
general, dirigir es lograr que el esfuerzo de una organización se concentre en
sus objetivos para lo cual es necesaria la presencia de una función específica
y la utilización de diversas técnicas para lograrlos. El género humano ha
progresado gracias a la función directiva en los diversos tipos de
organizaciones al descubrir que se logran mejores resultados por la acción de
los hombres en forma conjunta.
La
tarea del directivo está más allá de los modelos mecánicos que se enseñan en
administración, su tarea se centra en la reformulación continua de la empresa
en tres niveles básicos: la comunidad de negocios, la conducta de las personas
y la acción de los agentes de referencia. La comunidad de negocios está
referida a cómo funciona la organización, como son las relaciones de trabajo,
cómo es el aprendizaje organizacional, cómo funciona la cadena de suministros y
como fluyen las inversiones. La conducta de las personas está referida a que se
tenga en cuenta: su visión, sus expectativas sobre la empresa y el sector. Los
agentes de referencia son aquellos grupos con los que se relacionan la empresa,
tales como grupos de empresas, los sectores que financian su actividad de y
todo grupo vinculado a su destino.
En
organizaciones con culturas de alto rendimiento es notoria la
participación de una función de Recursos Humanos con la influencia suficiente
para aplicar las mejores prácticas de gestión del talento en
la formación de líderes inspiradores y transformadores; y en el
desarrollo de las capacidades y competencias de su gente. De este
modo puede alinearse la ejecución operacional con los objetivos estratégicos
y de negocios de la empresa. Dicho
de otra manera, nuestra genética ha sido seleccionada por un entorno... que ya
no existe para la inmensa mayoría de la humanidad. Los directivos deberían ser
conscientes de que muchos intentos actuales en el campo de la dirección de
empresas son contrarios a nuestros instintos. Por ejemplo, es un mito que
podamos coordinar la acción colectiva sin líderes, o que la formación y el
entrenamiento pueden llevar al liderazgo cuando la realidad es que siempre
habrá algunos individuos con una aspiración de dominio y energía mayor que
otros, y esos serán los líderes.
La
globalización, como fenómeno básicamente de mercado y políticas neoliberales
basadas en la fe en el mercado, hace dejadez y omite las políticas sociales. Si
esto es así a nivel de la sociedad, no puede ni le presta atención a los
problemas sociales al interior de las organizaciones, es decir, de las
empresas. Se encuentra en un punto de inflexión entre, máximo de mercado y nula
intervención estatal y coordinación internacional, llamado “mundo sin
fronteras” (Lawrence y Bressand), y una baja intensidad de mercado y grado
considerable de supervisión colectiva o “armonización imperial”, lo que
significa hegemonía de unos u varios países; o baja intensidad de mercado y
baja intervención y coordinación internacional o “mundo de fragmentación” y
alta intensidad de mercado y alto grado de coordinación o agrupación regional
con supervisión colectiva o “club de clubes”.
II. La crisis de la epistemología en las ciencias
administrativas
Las ciencias de la administración están pasando por una
crisis epistemológica porque se cuestiona el paradigma dominante centrado en el
método pragmático y utilitarista que prevaleció en el siglo pasado en las
escuelas de negocios y de administración mientras que los administradores
practicantes argumentan que no tienen el tiempo para perderlo en la
epistemología (Martinet, 1990, p. 9,10; Perón, 2002, p.17). La epistemología de
las ciencias administrativas ha sido muy cuestionada por su dicotomía para
ordenar el conocimiento científico por lo que hace imprescindible una reflexión
metodológica profundamente enraizada en los diferentes procesos cognitivos para
la creación del conocimiento. Al revisar la epistemología y significado del
conocimiento, hay que considerar que las ciencias administrativas son
cuestionadas como un cuerpo común de conocimientos teórico metodológicos en que
se fundamente una teoría ampliamente desarrollada y aceptada. Es decir, se pone
en duda la legitimación del conocimiento científico. El mayor obstáculo epistemológico
definido como el conocimiento preliminar o el pensamiento tradicional es el
mayor problema para la formulación correcta del problema a investigar
(Bachelard, 1971). Como campo profesional la administración ha fallado en
desarrollar un cuerpo teórico metodológico comparable a otras profesiones. La administración
como un campo especifico del conocimiento, no cuenta con la tradición y riqueza
conceptual y metodológica de otras ciencias sociales. Cochran (1977) argumenta
que la teoría administrativa sustentada en la psicología social y las matemáticas
no han logrado el desarrollo de una teoría coherente y comprensiva capaz de
fundamentar la comprensión de los fenómenos de la administración.
III. Metodología y técnicas empleadas.
La investigación
fue de tipo documental apoyada en una revisión de fuentes bibliográficas y
electrónicas de diferentes autores, para desarrollar los aspectos involucrados
en el contenido del esquema de la reminiscencia, para así obtener una mayor
comprensión y conocimiento del tema sujeto a estudio
La investigación tuvo
por finalidad analizar desde las categorías: sujeto, realidad, racionalidad y
poder, los cambios que se han venido gestando a lo largo del establecimiento de
un orden social emergente a raíz del avance de las tecnologías de la
información y comunicación, a fi n de establecer su impacto en el ámbito de la
Teoría Administrativa, específicamente en el campo gerencial. Para este
análisis se hizo uso de la estrategia documental desde el enfoque hermenéutico.
Se concluye que la concepción adoptada respecto a los elementos analizados se
constituye en un sistema de pensamiento que invade la gerencia, orientando sus
acciones y decisiones tendentes a lograr mayor productividad y rentabilidad
organizacional.
IV. ¿El Directivo?
Cuando se habla de gerencia o directivo se
refiere al proceso de hacer que las actividades sean terminadas con eficiencia
y eficacia a través de otras personas (David, 1989; Sallenave, 1990, Robins y
Coulter, 1996, Drucker (b), 1997; Chiavenato, 2000). Es involucrar dentro de un
proceso continuo y sistemático las acciones del talento humano, cuyo
planteamiento sea realizar las actividades administrativas de forma óptima,
controlada y con capacidad de resolver problemas (Certo, 1992; Stoner, 1997;
Stone, 1998, López 2000).
Las personas que asumen el
desempeño gerencial de una organización se llaman gerentes, y son los
responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para
alcanzar sus metas. La base fundamental de un buen gerente es la medida
de la eficiencia y la eficacia que éste tenga. En ese sentido, Chiavenato (2000)
plantea que el gerente es una persona, con plena capacidad jurídica, que
dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. Es esa persona a la
cual se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar,
las personas que bajo su mando están.
El gerente de una
organización es quien asume ese rol protagónico en la gerencia, y en su
cargo está el llevar a cabo las principales funciones de planificación, organización,
dirección y control para lo cual utiliza sus capacidades intelectuales, humanas
y técnicas enfocadas básicamente en la administración de diversas estrategias,
estructuras y procesos (Colvin, 1997; Granell et al, 1997; De Loach, 1998). En
ese sentido, el gerente centra su gestión de poder gracias a la autoridad
formal que le otorga su puesto. Por lo general, su figura está en la cima de la
organización y los trabajadores tienden a generar estados de aceptación y de sumisión
para con él (Colvin 1997).
En términos generales, un gerente
está comprometido en garantizar el éxito a la organización; es el elemento
clave para asegurar el fiel cumplimientos de los objetivos que les fueron
asignados por la alta gerencia corporativa. El gerente debe hacer
todo el trabajo por sí mismo, teniendo a su cargo un equipo de trabajadores que
realizan diversas labores, pero si algo sale mal, es el gerente quien
tiene que rendir cuentas. Se hallan diferentes tipos de gerentes según
su alcance (Certo, 1992; Robins y Coulter, 1996; Connote, 1999), entre ellos se
encuentra el gerente funcional, que viene a ser aquella persona que hace
la evaluación y revisión de la actuación y rendimiento de las funciones
delegadas a los trabajadores. El gerente del programa, es la persona con
la autoridad para gestionar y manejar un programa dentro de la organización.
Por último, el Gerente de proyecto, que es la persona con la
responsabilidad y autoridad total para gestionar y manejar un proyecto. Esto
incluye liderar la planificación y el desarrollo de todos los productos de un
proyecto; además, ser responsable de manejar el presupuesto, el plan de trabajo
y los procedimientos gerenciales, tales como: manejo del alcance, puntos de
interés, riesgo, entre otros.
De acuerdo con la Ley Orgánica del Trabajo de Venezuela (1997), el
personal directivo y empleado se clasifica de la siguiente manera:
1.
Empleado. Es “el trabajador en cuya labor
predomine el esfuerzo intelectual o no manual” (Garay, 1997, p.13). Según esta
definición, son empleados en una organización los profesionales con puestos no
gerenciales (por ejemplo, los ingenieros, abogados o los contadores públicos),
las secretarias ejecutivas y otros.
2.
Empleado de dirección. Es “el que interviene
en la toma de decisiones u orientaciones de la empresa, así como el que tiene
el carácter de representante del patrono frente a otros trabajadores o terceros
y puede sustituirlo, en todo o en parte, en sus funciones”. (Garay, 1997,
p.13).
3.
El empleado de dirección es un tipo de
gerente, o administrador, dentro de la organización. En este sentido, Stoner,
Freeman y Gilbert (1996), definen al gerente como aquella persona responsable
de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus
metas.
V. Evolución de las
Teorías Administrativas desde la Psicología Organizacional
El hombre primitivo, al tener que realizar
actividades en grupo como la caza y la pesca, comenzó a utilizar la
administración desde una manera muy rudimentaria, apoyándose en métodos empíricos.
Con posterioridad ésta ha ido evolucionando a través de diferentes etapas hasta
su actual desarrollo.
La
Administración, en el sentido estrecho y primero del término, es
la acción de administrar, y administrar es mandar con autoridad sobre los
recursos que se asignan. No implica la eficacia y la eficiencia, pero sí el
control de lo asignado, que se convierte en un fin en sí mismo. Por tanto, no
es un concepto suficiente, y en su desarrollo deriva en “Management”, que no es
sinónimo de administración, tal y como se entendía hace un siglo atrás, y tiene
diferencias sutiles, que muchas veces se pasan por alto.
La Administración deriva, y da paso a la Gestión, y también se utiliza
como sinónimo de Management. Similar a la administración de las primeras definiciones,
es la acción y efecto de administrar, pero integra no solo el control, sino las
acciones que conducen a la eficacia y la eficiencia. Estas acciones, hoy día,
se convierten en acciones con conocimiento, en la aplicación del conocimiento.
El “Management” según Drucker, F.P. es una función objetiva con la
responsabilidad de obtener resultados. Por lo tanto, incluye herramientas
administrativas, métodos y técnicas para optimizar el uso de todos los recursos
de que dispone una organización. Es decir, implica un proceso de esfuerzos
organizados utilizando técnicas y procedimientos para conseguir unos fines.
La optimización se refiere a la eficacia, que supone aprovechar las
oportunidades para llegar a resultados, teniendo siempre en cuenta las
condiciones existentes, incluso cuando éstas cambian.
La eficiencia significa sólo hacer las cosas bien. Si las cosas se hacen
bien, pero no se hace lo que se debe hacer, o lo que se ha propuesto hacer, no
hay avance en el desarrollo. Si hay eficiencia pero no eficacia, se incumplen
los objetivos propuestos, las estrategias diseñadas no se alcanzan, aunque
puede haber resultados económicos productivos superiores.
En la misma medida en que la administración va más allá de la acción de
administrar, de llevar a cabo acciones de control con autoridad, y abarcan y
desarrollan métodos, técnicas y procedimientos para dirigir, se va equiparando
con Management y con Dirección. Lo cierto es que en la práctica cotidiana se
utilizan indistintamente estos términos, como si fueran iguales, incluso entre
los especialistas. Por su parte, a la Organización la designamos como un
sistema social con finalidad, cualesquiera esta sea, en la cual se llevan a
cabo actividades de trabajo, que es una actividad social, según la teoría
marxista, y procesos para optimizar los recursos de que dispone y así conseguir
los fines propuestos o los objetivos fijados, y todo ello se hace con unas
determinadas relaciones entre las personas.
Debemos recordar que las primeras concepciones acerca del trabajo desvalorizaban
al trabajo manual, y Platón separaba
la actividad manual del mundo de las ideas, concepción que persiste a través
del tiempo. Luego, a través de los siglos se llega a valorar el trabajo
artesano, y para Smith, A. a finales del
siglo XVIII, es la principal fuente para crear valor. Así, el hombre llega
a ser considerado fundamentalmente como un hombre económico (homo economicus), y se reduce a bien económico.
El paso del sistema artesano a la manufactura capitalista con su amplia
división del trabajo, las grandes transformaciones en la economía inglesa a
finales del siglo XVIII, y el desarrollo de la economía política clásica
burguesa, sientan las bases filosóficas y conceptuales que van a influir y
determinar los desarrollos en la Administración como ciencia, incluso en la
Dirección como ciencia mucho después.
La realización del “egoísmo económico” que va implícito a la naturaleza
misma del “hombre económico”, hacen considerar a Smith.A. (1723-1790), los intereses puramente individuales y el Individualismo
Económico como el fundamento o uno de los pilares de la sociedad capitalista y
del régimen capitalista de producción.
Se puede decir que las organizaciones han pasado
por fases bien distintas que recalcan y enfatizan un aspecto importante de la
administración. Hagamos un repaso de estas fases:
1.
Los Clásicos: énfasis en la tarea
Los dos autores más representativos de la escuela
clásica son Frederick Taylor y Henry Fayol. La administración científica
fundada por Taylor y sus seguidores constituye el primer intento de formular
una teoría de la administración, la preocupación por crear una ciencia de la
administración y el énfasis en las tareas. La organización racional del trabajo
se basa en el análisis del trabajo operacional, en el estudio de tiempos y
movimientos, en la división de las tareas y en la especialización del
trabajador. Se busca la eliminación del desperdicio, la ociosidad de los
obreros y la reducción de los costos de producción. El diseño de tareas hacía
énfasis en el trabajo simple y repetitivo de las líneas de producción y de
montaje, la estandarización y las condiciones de trabajo que aseguran la
eficiencia.
2.
Los Humanistas: énfasis en las personas
Los experimentos realizados por Elton Mayo en la
fábrica Western Electric Company en 1927 en Chicago con la finalidad de
identificar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia
de los obreros en la producción; luego se aplicó al estudio de la fatiga de los
accidentes de trabajo, de la rotación de personal y del efecto de las
condiciones físicas de trabajo sobre la productividad de los empleados. Los
investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados
por variables psicológicas.
Desde la perspectiva del enfoque de sistemas se
sobredimensiona el subsistema humano cultural en detrimento de los otros,
situación que llevó a la organización a actuar como un sistema cerrado. En ésta
escuela es muy evidente la contribución de la psicología y de la sociología con
los aportes de John Dewey y Kurt Lewin, quienes consideran que el hombre es un
ser social y que su respuesta en términos organizacionales está más en función
del grupo que como ser individual (hommo social).
3.
Los Estructuralistas: énfasis en la
estructura
El enfoque estructuralista, cuyos principales
ponentes fueron Etzioni Amitai, Peter Blau y Richard Scout, surge en la década
de 1950, como una consecuencia de los autores orientados hacia la teoría de la
burocracia, quienes intentaron conciliar las propuestas de la escuela clásica y
de la escuela de las relaciones humanas y del comportamiento.
Los Estructuralistas buscan interrelacionar las
organizaciones con el entorno. De allí surge un nuevo concepto de la
organización y un nuevo concepto de hombre. El análisis de las organizaciones
utiliza un enfoque múltiple y globalizante que abarca la organización formal y
la informal en alusión a las escuelas clásicas y de las relaciones humanas y
del comportamiento, considera el efecto de las recompensas y las sanciones
materiales y sociales en el comportamiento de las personas.
4.
Los Neoclásicos: énfasis en los objetivos
La teoría neoclásica es exactamente la escuela
clásica, colocada en el modelo de las empresas de hoy, dentro de un
eclecticismo que aprovecha la contribución de todas las demás teorías administrativas.
En el transcurrir histórico de las teorías administrativas el enfoque clásico
no fue totalmente sustituido. Resurge plenamente ampliada, revisada y mejorada
con la teoría neoclásica.
Peter Drucker es su principal exponente. Una de las
teorías más relevantes dentro de esta escuela es la teoría de sistemas que
surge como consecuencia de la teoría general de sistemas, desarrollada por el
biólogo Von Bertalanffy. Se extendió a todas las ciencias, incluyendo de manera
notable a la administración. El concepto de sistemas es complejo y se requiere
conocer de sus características: propósitos, globalismo, entropía (grado de
desorden) y homeostasis (equilibrio dinámico con respecto a entradas y
salidas), así como los tipos de sistemas posibles y de sus parámetros:
entradas, procesos, salidas y retroalimentación.
El sistema abierto permite un análisis profundo y
amplio de las organizaciones. Las que se consideran sistemas abiertos, pues su
comportamiento es probabilístico y no determinista; ellas forman parte de una
sociedad mayor, y están constituidas por partes que guardan una
interdependencia entre sí.
El enfoque situacional es el planteamiento más
reciente dentro del pensamiento administrativo y señala un paso adelante del
enfoque de sistemas. Sus orígenes se remontan a los recientes estudios sobre
las organizaciones, sus entornos y tecnologías. Todas esas investigaciones
revelaron que el pensamiento administrativo hasta entonces no era suficiente
para explicar los mecanismos de ajuste de las organizaciones a sus entornos y
tecnología de manera proactiva y dinámica. Aunque las organizaciones escogen
sus entornos, después son condicionadas por ellos; esta situación las obliga a
adaptarse a ellos para sobrevivir y crecer. El conocimiento del entorno se
torna vital para la comprensión de los mecanismos organizacionales. Sin embargo,
el análisis organizacional es aún incipiente, y se requiere mucha investigación
en el futuro. La otra variable que condiciona la estructura y el comportamiento
organizacional es la tecnología utilizada por la organización para sus
operaciones.
5.
La
escuela holística
Mediante la concepción de la organización como
sistema abierto, flexible, que depende de los cambios del entorno y de la
tecnología, da respuesta a los problemas de productividad, eficiencia y
eficacia organizacional. En esta escuela es muy clara la contribución de la
filosofía, la psicología, la sociología y sobre todo la generación de
conocimiento, teniendo presente la interdisciplinariedad. La escuela holística
se caracteriza por ser ecléctica y en relación con la concepción del hombre lo
percibe como un ser complejo, al que además de satisfacerle las necesidades
fisiológicas y sociales se le deben satisfacer las necesidades psicológicas y
trascendentales.
6.
ENFOQUES MODERNOS
Los cambios radicales en las organizaciones son
claves para conquistar al consumidor o usuario y maximizar el beneficio de
éstas. Lo que quiere decir que actualmente se depende de ellos y no se debe
quedar atado a prácticas tradicionales de funcionamiento. Es así como a partir
de 1960 aparecen nuevas propuestas para hacer las organizaciones más efectivas
como algunas que presentamos a continuación:
6.1.
Benchmarking
Proceso de comparación y medición de las
operaciones o procesos internos de una organización versus los de un
representante mejor de su clase y de su sector. Los diferentes grados de
eficacia y eficiencia registrados entre los diversos sectores de una misma
empresa, hacen posible la aplicación de procesos de Benchmarking internos y
descubrir así las “mejores prácticas de la organización”.
6.2.
Calidad Total
La calidad total implica la participación continua
de todos los trabajadores de una organización en la mejoría del desarrollo,
diseño, fabricación y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una
organización. De igual manera esta participación debe verse reflejada en las
actividades que se realizan dentro de la misma. Este concepto va mucho más allá
del enfoque tradicional de la calidad solamente basada en normas, que atribuye importancia
sólo al cumplimiento de ciertos requisitos y características de los productos o
servicios.
6.3. Empowerment
Empowerment significa crear un ambiente en el cual
los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre
los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus
áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los
trabajadores para alcanzar metas de la organización con un sentido de
compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores están dispuestos
a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y
equipos.
6.4. Balanced Scorecard
Según Kaplan y Norton, el Balanced Scorecard (BSC),
es la representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio
a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los
indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas)
determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.
6.5. Teoría de Restricciones (TOC)
Esta es una metodología al servicio de la gerencia
que permite direccionar la empresa hacia la consecución de resultados de manera
lógica y sistemática, contribuyendo a garantizar el principio de continuidad
empresarial. La TOC tiene su origen en programas fundamentados en la programación
lineal, siendo utilizada inicialmente en el ambiente de fábrica. Fue
desarrollada por el físico israelí Eliyahu Goldratt, quien comenzó a analizar
problemas de negocios casi de manera casual. Goldratt pudo establecer que los
problemas de las fábricas iban más allá de consideraciones puramente fabriles,
los gerentes de fábrica enfrentan problemas de gestión y administración
general. De esta manera se hizo necesario crear herramientas para tratar con
problemas generales de orden más elevado, especialmente el tipo de problemas
resultantes de políticas administrativas inadecuadas.
Existen ocho principios básicos en esta teoría que
han permitido el éxito de sus planteamientos, estos son: balancear el flujo
productivo, la utilización y la activación de un recurso no son sinónimos, el
nivel de utilización de un recurso no restrictivo no es determinado por su
propio potencial y si por otra restricción del sistema, una hora perdida en un
recurso restrictivo es una hora perdida en todo el sistema empresa, una hora
economizada en un recurso no restrictivo es apenas una alucinación, los cuellos
de botella gobiernan la ganancia y el inventario, el lote de proceso debe ser
variable, analizar todas las restricciones simultáneamente.
Por último, es muy valioso identificar aquellos
impedimentos que inciden sobre la consecución del resultado que el sistema
empresa pretende alcanzar. En especial es necesario saber si la restricción es
interna (en el proceso, los recursos, las políticas), ó sí es externa (el
mercado proveedor, el mercado comprado). Después de identificar la restricción
es recomendable aplicar el proceso de mejoramiento continuo.
7.
PERSPECTIVAS FUTURAS
Para describir un futuro en las tendencias del
pensamiento administrativo, no es necesario tener una bola de cristal ni acudir
a un astrólogo, simplemente se debe mirar el entorno en que se están moviendo
las organizaciones y a que se están enfrentando, si bien es cierto la
incertidumbre es reinante en el mundo de los negocios y las tendencias de la
sociedad son cada vez más cambiantes en cultura y más velozmente, también es
cierto que las herramientas administrativas tienen que entender e interpretar
esas necesidades de las organizaciones, que a juicio de varios entendidos como Drucker,
seguirán siendo:
1. La eficiencia: la manera de hacer bien las
cosas, es decir, de hacer bien los procesos, puede que la concepción de proceso
llegue a cambiar, pero independiente de cómo sea definida esta seguirá siendo
fundamental.
2. La eficacia, entendida como el arte de hacer las
cosas en el momento adecuado, es decir, la estrategia.
3. Agregar valor a nuestras empresas, entendido que
no es únicamente la concepción de ganar dinero o de la idea monetarista del
negocio, sino también la de generar confianza y credibilidad a través de los valores
éticos. Por mucho que cambien los enfoques o modas, existen unos conceptos
básicos de todas las teorías que aún seguirán siendo válidos y estos son:
Ø
Los procesos
Ø
La estrategia
Ø
El enfoque sistémico
Ø
La gerencia del conocimiento
Dado el escenario planteado, parece acertado pensar
que ya el valor de una empresa no reside esencialmente en sus bienes tangibles
y/o tecnológicos. Vemos que en la práctica empresarial tradicional los activos
físicos son considerados la base del éxito y del valor de la empresa y se
evita, a veces involuntariamente, recurrir a otros tipos de activos, los cuales
muchas veces al estar tan cercanos al diario quehacer no son valorados en su
dimensión adecuada. Esto conduciría a centrarse en los conocimientos
científicos, técnicos y especializados, en la experiencia, en las habilidades,
en las capacidades, etc. de nuestros recursos humanos. De esta manera, cada vez
son más las empresas que se están construyendo sobre la base de lo que saben
hacer y no sobre lo que producen.
Hoy los activos tales como: patentes, licencias,
productos, servicios, know how y capacidades organizativas y sus incrementos
productivos se basan en capacidades de innovación permanente y relacionada con
la aplicación del conocimiento.
A esto se le está llamando “conocimiento” e
involucra el aprovechamiento de las capacidades intelectuales de la empresa, el
desarrollo del aprendizaje, la potenciación de la creatividad e innovación en
forma continua y constante y por ende la creación de nuevos conocimientos que
permitan enfrentar los desafíos del futuro. Una empresa capaz de des cubrir y
administrar estas capacidades, habrá dado un gran paso para reconvertir este
capital intelectual en capital financiero rentable y sostenible en el tiempo,
VI. El
Pensamiento Gerencial en el Contexto Emergente Y su Evolución de la Gerencia
Racional Científica a la Gerencia Cualitativo Humanística.
La teoría Administrativa se
ha fundamentado en una evolución asociada a los modos de producción, modas y
estilos gerenciales adoptados en el tiempo, los cuales se han ido
transfigurando, conformando la marca histórica que consolida esquemas de
pensamiento que buscan resolver, explicar o difundir, maneras de hacer,
procedimientos y estrategias que permiten dar respuestas a la dinámica
organizacional; denotando así los rasgos de la administración y estilos
gerenciales de cada época que remite a la etapa existencial, dirigida a
percibir al ser interpretado, en este caso, el pensamiento gerencial.
Con este prisma se observa
que, a partir de los quiebres coligados con las eras de producción, se puede
puntualizar que la teoría administrativa se gesta en la era de la revolución
industrial, asociada al Taylorismo y al Modernismo, cuando prevalece la gerencia
racional científica y la concepción del hombre económico, sustentada en la era
de la ingeniería pesada y eléctrica y por ende, el trabajo como factor de
producción y el hombre como objeto del trabajo, un engranaje que podía ser
reemplazado sin mayores costos ni demoras para el proceso productivo,
congruente con una racionalidad que concibe al trabajador como objeto del
trabajo y la capacidad de agregar valor como fuente de poder.
Desde 1910 a 1935 se busca
el fortalecimiento de la estructura organizacional; de 1935 a 1955, la
orientación es hacia el refuerzo y a la productividad y, de 1955 a 1970 la
preocupación se centra en el diseño de sistemas (Hickman y Silva, 1992). En
esta última etapa comienza a regir el sentido contingencial de la
administración, “punto de vista según el cual la técnica administrativa que
sirve mejor para alcanzar las metas de la organización, podía variar de acuerdo
con la situaciones o circunstancias” (Stoner, Freeman y Gilbert, 1999: 50) que
posiciona en una racionalidad situacional que determina las orientaciones y
decisiones de la organización. Orientación adoptada como consecuencia del
agotamiento del enfoque racional científico, el cual, aun cuando persiste en la
actualidad, ameritaba un discurso que considerara el entorno y su influencia
para lograr mejoras en la productividad por vías disímiles de las adoptadas
hasta ese momento, esto es, una nueva racionalidad.
Según Hickman y Silva
(1992), la época de la planificación estratégica, año de 1970, funge como
transición hacia la gerencia cualitativa humanística cuando “el cambio acelerado,
la competencia internacional por los mercados, la escasez de recursos energéticos
y una necesidad constante de innovación, desembocaron en una serie de épocas
dedicadas al arte de la gerencia” (Hickman y Silva 1992: 66). Ello ameritó un cambio
de enfoque, orientado al planeamiento estratégico, la cultura organizacional y
la innovación gerencial, sucesivamente, tal como se indica en el cuadro
presentado a continuación, dando inicio a la reconsideración de la centralidad
del hombre como sujeto del trabajo y poseedor del conocimiento, con capacidad
de crear e innovar en aras de mayor productividad y rentabilidad
organizacional, en un contexto policausal, divergente y por ende, cada vez
más complejo.
En efecto, de 1980–1985 impera la época centrada en
la cultura; esta época nació de la necesidad del desempeño y ejecución
superiores para lograr la excelencia. En este sentido, Shein, citado por
Hickman y Silva (1992:72) establece que esa cultura corporativa responde al
“compromiso con un propósito común, la aptitud para brindar un desempeño
superior y la coherencia para transferir ese propósito común y esa aptitud a
los demás”, lo cual supone la maduración en el campo de las relaciones humanas.
Enfoque relacionado con el de Stoner, et al. (1998),
sobre el compromiso dinámico, denotando el sentido de “cambio, crecimiento y
actividad constante” (Stoner, et al., 1998: 53). Centrándose en el
recurso humano y la “adaptación, sin tardanza a las condiciones que cambian con
el tiempo” (Stoner, et al., 1998: 53).
El lapso comprendido entre el año 1985 y fines de
la década de los 90, coincide con el quiebre que revela los rasgos de la era de
la información y comunicación, que Hickman y Silva (1992:74) caracterizan como
la época de la innovación, donde “la creatividad era y es un elemento
fundamental de las estrategias y de las culturas sólidas.”
En esta época se favorecen prácticas gerenciales
tales como: Downsizing, Reestructuración, Empowerment, Benchmarking,
ISO 9000, Reingeniería, Organizaciones de Alto Desempeño, Compañías
Visionarias, Organizaciones que Aprenden, Organización sin Fronteras, Alianzas
Estratégicas, Balanced Scorecard, Outsourcing, Valor Económico Agregado,
Retroalimentación 360°, Sistemas Integrados (Armas y Malavé, 2000: 37).
A partir de los años 90, Hickman y Silva (1992)
proponen la gerencia de la complejidad, la cual deriva en tres preceptos
básicos relacionados con: 1) el sentido de atraer y unificar individuos con
diversos puntos de vista hacia un objetivo común; 2) la libertad de acción,
dentro de los límites de los principios unificadores; 3) la facultación a los
individuos para trabajar responsable y eficazmente, logrando con esto la
satisfacción genuina de las necesidades y deseos individuales que conduce a
desempeños máximos –las cuales dependen de que existan relaciones sólidas entre
cada individuo y todos los demás interesados. Para gerenciar estos postulados,
los referidos autores plantean tres tipos de gerencia: de perspectiva, de poder
y de pivote.
En el gráfico presentado más adelante se muestra la
evolución de la gerencia racional científica, hacia la gerencia cualitativa
humanística, hasta llegar a la época de la complejidad, indicándose para cada
una de ellas las orientaciones básicas
De la gerencia racional científica a la
gerencia cualitativo humanística sus orientaciones básicas
Fuente:
Adaptado de C.R. Hickman y M.A. Silva (1992).
Puede observarse que la
realidad donde debe desempeñarse el gerente de los albores del siglo XXI es una
realidad divergente, signada por una elevada complejidad devenida de la
sociedad informacional y su concepción de la economía digital como parámetro de
desarrollo social que ha traído consigo toda una revolución administrativa que
pone en tela de juicio el sentido común gerencial y exige cambios en los
modelos mentales preexistentes a fi n de adecuarse a una racionalidad con
causalidad circular que busca la maximización de la productividad basada en el
conocimiento, con valores alrededor del hombre y lo social y una visión más
humanista del trabajador.
Cabe mencionar que se está
en presencia de una definición de sujeto que considera su carácter
pensante, comunicativo, participante, creador, transformador de la realidad y
ético, cuya dignidad y calidad de vida debería ser el norte de la nueva
empresa, logrando su evolución interna como un ser humano con conocimiento y
sabiduría; aspectos que se fortalecen como fuentes de poder en un mundo
donde la riqueza es tasada en términos de la aplicación del conocimiento al
trabajo y la Administración se traduce en aplicación del conocimiento a
los procesos, herramientas y productos, afín de ajustarlos a las nuevas
realidades y generar nuevos conocimientos que propendan al logro de mayores
niveles de productividad y rentabilidad de la organización.
VII. Perfil Motivacional del
Directivo en las Organizaciones Venezolanas
A la luz de las nuevas
realidades, se evidencia en el país y en las organizaciones la necesidad de
manejar y aprovechar los recursos de manera eficiente y de estimular el
espíritu emprendedor para lograr los objetivos con efectividad. Las
organizaciones requieren de estrategias que les permitan participar
competitivamente en el espacio global. Por tanto, se hace necesario contar con
un personal motivado y capacitado, por cuanto es el recurso humano el encargado
de establecer y llevar a cabo estrategias para alcanzar metas, haciendo un uso
adecuado de los otros recursos. Cabe destacar que la conducta adoptada por el
personal ejerce influencia significativa en el alcance de las metas y en la
productividad.
Para Venezuela y otros
países, en general, es de vital importancia que las organizaciones cuenten con
la capacidad para analizar y evaluar las motivaciones de su personal. Según
Granell (1997), en la búsqueda del éxito organizacional, el estudio de las
motivaciones del personal y de otros elementos (como los valores y actitudes),
es un paso necesario. En relación con las motivaciones, para McClelland (1974),
las personas innovadoras que han contribuido con el éxito de su organización
son personas con alta motivación de logro.
Es reflejado por algunos
investigadores (Romero, 1999; D‘Anello, 1992; McClelland, 1974; Escalante, 1979;
y Granell, 1997) que en el desarrollo de las organizaciones venezolanas
desempeña un papel importante la intensidad con la cual se presenten las
motivaciones sociales (logro, poder y afiliación), la internalidad y el
autoritarismo en el personal. Ya McClelland (1974), ha hecho referencia a la
manifestación simultánea de las motivaciones sociales, explicando su presencia
en las personas con alguna intensidad. Este autor plantea que la motivación de
logro es necesaria para el desarrollo de una organización, una comunidad o un
país. Por tanto, el estudio del perfil motivacional es clave a la hora de
pensar en el desarrollo de la organización.
Según Granell (1997), el
estudio del perfil motivacional, entre otras variables, constituye una base
para que cada organización, cultura o región se conozca mejor a sí misma y
entienda y procese las diferencias con otras sociedades, con el fin de buscar
un camino que le permita formar parte del mundo con dignidad y eficiencia.
McClelland (1974), y
Granell (1997), señalan la necesidad de plantearse el tema del perfil
motivacional en organizaciones venezolanas, por cuanto la motivación de logro
ha resultado baja en dichas organizaciones. Al parecer, la falta de motivación
de logro en Venezuela está relacionada con factores de tipo cultural, educativo
y social. La motivación de logro se puede aprender, enseñar, fomentar y
reforzar y quizás es una de las áreas de reflexión para mejorar el sistema
educativo.
1.
Conocer y entender mejor a
las organizaciones estudiadas en el campo motivacional, de la internalidad y
del autoritarismo. Esto proporciona una base que ayuda a comprender, con mayor
precisión, el comportamiento adoptado por las organizaciones, para recomendar
estrategias tendentes a contribuir con el desarrollo organizacional.
2.
Facilitar a los empleados
mejor conocimiento entre sí y considerar maneras para ser más productivos en su
aporte a la organización.
3.
Generar conocimiento propio
del campo de las ciencias de la conducta en una realidad organizacional
específica.
La motivación, como fuerza
que impulsa a las personas a hacer cosas, ha sido estudiada ampliamente en el
campo organizacional. Las investigaciones sobre las motivaciones que activan la
conducta humana son de sumo interés por su impacto en el desarrollo de las
organizaciones. Salom y Pinto (1988), definen la motivación como una fuerza
interna que dirige y orienta la conducta hacia metas específicas. Para ellas,
las motivaciones son agrupadas en dos tipos:
1.
Fisiológicas, las cuales son innatas y con
una base carencial, como por ejemplo el hambre, la sed y el sexo.
2.
Sociales, las cuales son aprendidas y
susceptibles de modificaciones, tales como la necesidad de afecto y la necesidad
de realización personal.
Los directivos. Para lograr el éxito, el personal
directivo requiere, sin lugar a dudas, de una alta motivación de logro que lo
impulse a definir metas realistas y retadoras, que sean significativas para él
y para el grupo. Requiere de la orientación al logro, lo cual le proporciona
una visión para establecer cursos de acción apropiados que puedan conducirlo al
éxito y a los resultados con eficacia. El logro le permite al líder gerenciar
de manera eficiente el recurso humano.
El directivo líder requiere de la motivación de
logro para generar el desarrollo continuo de su personal y proporcionarles
confianza para alcanzar las metas con excelencia. Sin embargo, la motivación de
logro no es suficiente para ejercer funciones de dirección. Esta motivación no
equipa suficientemente al personal directivo para interactuar con los demás.
Aquí la motivación de poder es necesaria. Es esta motivación, expresada en
poder socializado, la que proporciona. Habilidades al personal directivo para
dirigir y guiar a los empleados, atender adecuadamente sus demandas y
estimularlos a alcanzar las metas.
VIII. La Gerencia Venezolana. Una perspectiva desde las representaciones
Sociales
La gerencia venezolana se encuentra permeada por
los cambios políticos, económicos, sociales, culturales y tecnológicos que
orientan en este momento la dinámica del Estado venezolano. Estos obedecen a
nuevas realidades que emergen de la propia sociedad venezolana, donde se
contraponen diversas perspectivas. Por consiguiente, la gerencia de las
instituciones de carácter público y privado deben repensar las representaciones
de las prácticas, métodos, estrategias y procesos que se desarrollan en el
ámbito organizacional, cambios que transfiguran la cultura de la organización y
su desempeño.
El reto de la gerencia venezolana en el siglo XXI,
es aceptar las nuevas ideas que emergen desde una visión planetaria para su
comprensión; solo el gerente que perciba la complejidad de los procesos
organizativos alcanzara entender la concurrencia de la complementariedad y de
las contradicciones que emergen en las organizaciones. Desde esta perspectiva,
el estudio tiene como objetivo interpretar las representaciones sociales (RS)
sobre la gerencia venezolana en organizaciones de naturaleza compleja,
considerando su comprensión y acción a través de las prácticas administrativas,
modelos organizacionales, emociones, expectativas y actitudes que conforman la
praxis gerencial en el contexto latinoamericano.
La complejidad, según Maldonado (2001) es una nueva
forma específica y nueva de racionalidad. Esta lógica de la complejidad,
implica una nueva cosmovisión que se revela en forma conjunta y sin barrera a
los criterios como orden, determinismo, estabilidad, causalidad, linealidad o
previsibilidad. Asumir la complejidad requiere que la gerencia tenga la
capacidad de concebir las nociones de organización, desorganización, auto
organización y aceptar de manera complementaria la coexistencia de los
elementos físicos, biológicos, culturales, sociales, psíquicos, intelectuales y
espirituales, que son inherentes al ser humano.
IX. Reflexiones
El liderazgo que debe
aplicar el nuevo gerente-líder venezolano
El nuevo gerente debe
aplicar un liderazgo el cual desarrolle las mejores actuaciones para
trascender a los esquemas paradigmáticos actuales, y desenvolverse como un líder
participativo manteniendo una visión orientada al trabajo
colaborativo para prestar soluciones al trabajo en el equipo (McFarland, 1997;
De Loach, 1998).
La gerencia y el liderazgo
venezolano deben adaptarse a los nuevos conocimientos que demandan los
actuales escenarios, no puede quedarse anclada en el pasado aplicando viejas
teorías, herramientas y modelos que atentan contra la supervivencia de las
organizaciones. Actualmente, los escenarios son más dinámicos, sometidos
constantemente a cambios, a innovaciones y turbulencias, en donde los
gerentes-líderes son representaciones determinantes en la apertura por
conquistar nuevos mercados (Kuczmarski, 1997; Consecho, 2000).
El gerente-líder venezolano
no simplemente debe centrar su gestión en el poder y en la autoridad formal
otorgada, sino que debe conservar y fomentar su capacidad de visión futurista e
innovadora, con un accionar propio y autentico, que vaya más allá del
cumplimiento de las metas y objetivos, con los conocimientos que requieren los
nuevos paradigmas, además de ser, un buen estratega, emprendedor, creativo, un
líder de cambio, seductor, persuasivo (McFarland et al, 1997).
De igual forma, debe ir a
la vanguardia frente a los procesos de cambios tecnológicos, políticos,
económicos y sociales, adquiriendo nuevas destrezas y conceptos. Cuando el gerente-líder
emprenda cualquier actividad debe promoverse bajo normas que sean
convincentes propiciando la creación de un comportamiento ético organizacional
(Cortina, 1996). Aunque parezca contradictorio, al gerente-líder le
deberían interesar los escenarios conflictivos y adversos, porque en él podría
desarrollar habilidades desconocidas coordinando esfuerzos en su grupo. Al
momento de tomar decisiones debe tener la capacidad de escuchar todas las
sugerencias y opiniones antes de tomar cualquier disposición. Es decir, debe
tener una amplia inclinación hacia un estilo de liderazgo participativo,
el cual procure que los trabajadores intervengan en el establecimiento de las
metas (Aguilar, 1998, Borghino, 1998; Cuadrado, 2000).
Dentro de ese mismo marco
de ideas, se debe considerar al gerente-líder con una actitud
transformadora, no circunscribiéndose en el establecimiento de un mero
intercambio de recompensas con sus seguidores, sino que vaya en búsqueda de
cambio de valores, actitudes y creencias en sus públicos. Sin embargo, por ética
se debe tomar en cuenta los sentimientos de los miembros que conforman el
grupo, con el objeto de favorecer las relaciones personales de una manera
cordial y con una alta disponibilidad para escucharlos, asignándoles tareas
concretas para que los su bordinados mantengan conductas acorde y definidas en
la consecución de las metas propuestas (Cortina, 1996; López, 1998; Guillezeau,
1999).
X. Conclusiones
El papel del gerente-líder
venezolano debe asumirse como un constructor de tareas para facilitar el desarrollo
de las relaciones que mejoren los vínculos de fluidez en las organizaciones.
Frente a una Venezuela emergente en la cual se agiganta la fuerza de un nuevo
sector de pequeñas y medianas industrias se hace necesario el desempeño y la
directriz de un gerente-líder.
Los gerentes-lideres deben
tratar conscientemente de ampliar sus grupos al ofrecer a su personal amplias
oportunidades de crecimiento y desarrollo; y este personal debe procurar
brindar su lealtad, apoyo, disposición y cooperación, puesto que ellos son
miembros del grupo y deben aceptar el papel gerente-líder como tal
(McLagan, 2000). Pero estos, deben tener bien claro que la implementación de
los cambios no es un proceso fácil y exento de obstáculos. Si llegasen los
gerentes-lideres la implementación del cambio, deben preocupar transformar el
acontecimiento en prácticas de uso continuo, si no lo logran, deben estar
consiente que siempre existe el riesgo que ello puede ocurrir y una de sus
funciones es prever, en lo posible, estos acontecimientos y evitar que sucedan.
En síntesis, el gerente-líder
debe hacer referencias de un liderazgo carismático y visionario,
transformando a sus seguidores e induciéndolos a cambios en sus
objetivos, valores, necesidades, creencias y aspiraciones, pero siempre
apelando a los conceptos de gerencia que estén a la vanguardia
(Granell et al, 1997).
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“La realidad es una mera ilusión, aunque una muy persistente.”
Albert
Einstein
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